L’Operation management ha avuto grande diffusione nell’ambito dei sistemi industriali ed è un elemento organizzativo essenziale. Per questo motivo, da alcuni anni si sta cercando di diffonderne i principi all’interno delle aziende sanitarie con l’obiettivo di rendere più efficiente l’organizzazione interna e più efficaci i servizi erogati ai cittadini.
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Logistica sanitaria: i trend evolutivi
Prima del Covid, i trend evolutivi nella logistica sanitaria erano principalmente due: la digitalizzazione/automazione, ossia l’innovazione tecnologica, e la centralizzazione/esternalizzazione di servizi, ossia un’innovazione organizzativa che mira a coinvolgere le aziende sanitarie in un contesto più ampio per portarle a collaborare con imprese private specializzate del settore.
Nella logistica, come noto, si possono individuare due logiche principali di gestione: la logica push, basata su ipotesi della domanda – in cui, sulla base di tale previsione, si strutturano tutte le attività della catena di fornitura – e la logica pull che, a partire dalla domanda effettiva, dimensiona tutta la catena al suo soddisfacimento.
La logistica moderna è tesa verso la logica pull. Essa ha notevoli vantaggi (tra cui flussi più snelli, riduzione degli sprechi e via dicendo) ma, per essere realizzata, è necessaria una maggiore e tempestiva visibilità sui dati e, quindi, la loro digitalizzazione.
Logistica e Sanità: le installazioni tecnologiche in Italia
In Italia, l’automazione/digitalizzazione ha avuto negli ultimi anni numerose realizzazioni. Da una ricerca basata su fonti secondarie è emerso un notevole panorama di realizzazioni sviluppate in molte Regioni italiane. In particolare, la Lombardia e l’Emilia-Romagna sono quelle con numerosità prevalente di progetti di digitalizzazione
Queste realizzazioni sono state implementate per lo più in modalità stand-alone, cioè quasi autonomamente dalle aziende sanitarie e senza integrazioni con altre aziende: si osserva che la maggior parte degli interventi sono stati attuati perché l’azienda sanitaria, nelle sue varie funzioni di vertice, credeva nel progetto e ha impegnato investimenti economici, di risorse umane, organizzativi, tecnologici e via dicendo, spesso con rilevanti difficoltà – dovute alla limitazione di scala – che hanno comportato ritardi, spese supplementari e così via.
Ciò che ne emerge è una mancanza di visione di rete sanitaria nel suo complesso.
Automazione e digitalizzazione: l’impatto sulle Aziende Sanitarie
L’acquisto, l’installazione e l’utilizzo di automazioni o sistemi di digitalizzazione della gestione dei materiali comporta, per la singola Azienda Sanitaria:
- sforzi economici rilevanti
- necessità di competenze non presenti
- aggiornamenti continui
- limitatezza del potere contrattuale rispetto ai fornitori.
Quindi, le soluzioni che garantiscono sinergia tra le Aziende Sanitarie non possono che partire dall’architettura istituzionale. L’ Azienda Zero è una soluzione, ma possono coesistere integrazioni/consorzi tra Aziende, Centrali di Acquisto e logistica. Non sempre, peraltro, l’integrazione completa garantisce la gestione delle specificità specialistiche, geografiche, dimensionali.
Evoluzione del modello logistico sanitario
La questione di base è, al di là delle specifiche soluzioni di architettura organizzativa, avere chiara la visibilità dell’intera catena logistica. Dopodiché, l’integrazione completa può essere attuata per gradi, a partire da singole parti. L’evoluzione del modello logistico sanitario deve vedere lo sviluppo di modelli organizzativi della macro-logistica in stretta sinergia con la componente della micro-logistica.
Questo tipo di situazione necessita di essere governata: si passa quindi alla centralizzazione ed esternalizzazione.
Alcune Regioni hanno avuto una visione logistica più ampia: la Toscana, l’Emilia-Romagna e il Friuli-Venezia Giulia sono alcune delle Regioni che hanno implementato soluzioni più avanzate. Queste sono di vario tipo: alcune hanno adottato la soluzione dell’Azienda Zero, ad esempio il Veneto, altre la Centrale di Acquisto o la Centrale di Committenza o la creazione di Consorzi tra Aziende Sanitarie.
Macro-logistica e micro-logistica
In ogni caso, il fulcro è la creazione di vincoli e collegamenti tra la macro-logistica esterna all’ospedale e la micro-logistica all’interno delle strutture sanitarie, punto di utilizzo dei materiali.
In quest’ottica, la visione della catena logistica diventa una visione integrata che mette insieme tutti gli attori del flusso dei materiali in maniera più coordinata.
Questo tipo di visione crea delle complessità legate alle interfacce, alla necessità di far integrare i sistemi informativi, ai ruoli aziendali e via dicendo. Tuttavia, ha avuto diverse realizzazioni in Italia. Quasi tutte le Regioni – come evidenziato nella Figura che segue – seppur in ambiti limitati, hanno avviato dei progetti, sviluppato dei capitolati di gara più o meno attuati, puntando chi sulla parte acquisti, chi sulla logistica fisica (magazzini), ma comunque con soluzioni molto diversificate a diversi stadi di sviluppo.
Il modello organizzativo: accentramento ed esternalizzazione
Un tema strategico per l’innovazione della logistica in ambito sanitario riguarda due dimensioni di scelta inerenti il modello organizzativo da adottare:
- Il livello di accentramento. Alcune strutture sanitarie si stanno muovendo verso modelli logistici fortemente accentrati (ad esempio, gruppi di acquisto, Aree Vaste, magazzini centralizzati e via dicendo) con una serie di vantaggi quali sfruttamento di economie di scala, di spazio e di specializzazione, migliore integrazione delle attività, maggiore standardizzazione, ottimizzazione della gestione delle scorte, sgravio di lavoro a vantaggio di professionalità cliniche.
- Il grado di esternalizzazione. Tutte le attività del ciclo logistico “no core” possono essere affidate ad un partner esterno. Le esperienze di esternalizzazione possono riguardare diversi aspetti della logistica: dalla gestione dei magazzini a quella dei trasporti di beni e persone, alla distribuzione/raccolta interna ai reparti.
In questo contesto, è importante evidenziare che il livello di accentramento e quello di esternalizzazione non sono sinonimi: si può accentrare la gestione delle scorte senza ricorrere totalmente all’esternalizzazione ai privati oppure utilizzare un’esternalizzazione che garantisca l’apporto di competenze di soggetti privati all’interno del processo organizzativo pubblico.
In questo modo, si passa da logiche verticali, tipiche di una struttura funzionale aziendale, a un’integrazione di soggetti in un territorio che non guarda solo alla logistica e ha come punto centrale di riferimento la struttura sanitaria ospedaliera.
Logistica sanitaria: l’influenza della pandemia
L’impatto del Covid 19 ha introdotto in questo ambito un elemento di variazione importante: l’irruzione della gestione sanitaria sul territorio in misura molto più rilevante che in passato.
Ciò ha comportato uno spostamento sul territorio anche della logistica sanitaria, un elemento nuovo di questo scenario.
Esistono problematiche note, relative alla gestione tipica dei materiali, come la difficoltà di previsione delle scorte, la disponibilità e lo stoccaggio dei materiali, la tracciabilità e via dicendo, ma ad esse si aggiunge, appunto, un nuovo elemento: la distribuzione sul territorio, che è stato l’elemento debole della catena sanitaria nel periodo dell’emergenza.
Essa sta diventando un elemento trainante, poiché molte fasi di cura devono essere spostate sul territorio non solo per quanto riguarda l’assistenza domiciliare classica, ma in quanto molte attività non possono più essere svolte solo negli hub ospedalieri. Quindi, si ha la necessità di gestire sul territorio i materiali, integrando in questo flusso degli attori che erano già presenti – ad esempio, per la consegna a domicilio di dispositivi medici, prodotti alimentari e così via – ma non in maniera così estesa e non così invasiva. Ciò coinvolge anche farmacie territoriali e hub vaccinali.
In conclusione, l’emergenza ospedaliera ha creato un’emergenza territoriale che è stata anche amplificata da una debolezza della logistica che in qualche modo non era pronta a questo tipo di asservimento.
Infatti, in diverse Regioni, sono stati incaricati in urgenza operatori privati a gestire la logistica.
A livello centrale, come sappiamo, c’è stata una struttura molto forte che ha gestito la seconda parte della pandemia in termini di distribuzione dei materiali (dispositivi, vaccini e altro) coordinata dall’Esercito, ma all’ultimo miglio (leggasi distribuzioni agli hub o domiciliari) questo tipo di organizzazione non era (e non è) presente in misura completa.
La catena logistica non si può interrompere dove decidono le istituzioni, ma deve arrivare sempre di più all’ultimo punto di destinazione.
Da questo punto di vista, quindi, gli assi fondamentali da sviluppare e integrare non sono più solo due, ma diventano tre:
- l’automazione/digitalizzazione
- la centralizzazione/esternalizzazione
- l’integrazione del territorio
Partendo da questo presupposto, il punto “M6C2.1 Aggiornamento Tecnologico e Digitale” del PNRR include alcuni aspetti che riguardano la digitalizzazione e può essere sfruttato per raggiungere questo obiettivo.
Logistica sanitaria: percorso evolutivo e domande aperte
Un percorso evolutivo virtuoso che potrebbe essere coerente con questo tipo di sfida potrebbe essere la definizione di linee di indirizzo regionali, in modo che non siano le azienda sanitarie a dover definire questi processi autonomamente.
Tali linee di indirizzo dovrebbero comprendere:
- il coordinamento dei fondi del PNRR con dei pacchetti di digitalizzazione, ossia elementi coordinati e sostenibili da poter trasferire alle aziende sanitarie
- la definizione di progetti pilota che siano monitorati
- la garanzia di un coordinamento e il supporto delle aziende sanitarie durante la realizzazione
- l’estensione del sistema, che deve essere individuato in modo coerente e testato durante la sua realizzazione.
Restano aperte alcune domande: quali tecnologie utilizzare? E queste tecnologie sono sostenibili? È stato compreso, finalmente, che la logistica sanitaria non è un’attività secondaria? La mancata gestione di materiali sanitari quanti problemi crea all’ambito clinico?
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