Alcuni mesi fa, parlavamo della formazione ai chirurghi sull’AI con un professore universitario, direttore di unità operativa presso un importante policlinico del nord Italia.
Ad un certo punto dovette confessare: “Con tutti i problemi che affronto ogni giorno, l’introduzione dell’AI la vedo ancora lontana”.
L’AI non aspetterà ma lui, in maniera pragmatica, non aveva tutti i torti.
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Quando l’innovazione è un corpo estraneo: la Tecnologia Vuota
Il panorama della sanità italiana è costellato di progetti pilota di successo e celebrati che non diventano mai standard di cura. Robot in angoli polverosi o ampiamente sottoutilizzati per mancanza di spazi operatori, software con pochi utenti capaci di utilizzarli, macchine da 1 milione di Euro bloccate dalla mancanza di un monouso “troppo caro”.
La ragione, talvolta taciuta per non intaccare l’entusiasmo della narrazione tecnologica, sta nelle genesi della Tecnologia Vuota.
Si verifica quando un ospedale acquista soluzioni all’avanguardia inserendole in un sistema, spesso già in cronico sovraccarico operativo, che non viene predisposto alla sua integrazione. In questo contesto, l’innovazione diviene un corpo estraneo, con alta probabilità di rigetto.
Soprattutto, se il personale addetto non ha il tempo materiale, protetto e retribuito, per dedicarsi alla relativa formazione, con una vanificazione dell’investimento.
Una situazione rilevata diverse volte in passato e che, con l’accelerazione dovuta agli investimenti industriali in soluzioni “+AI”, rischia di esplodere nei prossimi anni.
L’attrito organizzativo e il rigetto dell’innovazione
L’adozione di queste soluzioni, avendo impatto diretto su processi consolidati, non è purtroppo un’operazione plug-and-play. Piuttosto, è un vero e proprio trapianto in un ambito organizzativo non solo clinico ma anche amministrativo, logistico e gestionale.
Se questo è valso per le singole attrezzature innovative, l’effetto, con una tecnologia di scopo generale (o General Purpose Tecnology, GPT) pervasiva come l’AI, è moltiplicato.
L’attrito organizzativo nasce dove, finita la competenza tecnica, inizia lo scontro culturale e operativo, come quel Prof. citato all’inizio sapeva benissimo. Attrito che, d’altra parte, è anche alimentato da una distorsione nell’interpretare la leadership.
In una realtà ormai iper-connessa, chi vuole innovare ed esser considerato innovatore non può limitarsi all’interno del reparto, ma deve influenzare tutti gli stakeholder organizzativi sopra citati.
Ad esempio, una macchina costosissima può restare ferma per la carenza di un materiale monouso o per un ritardo nella manutenzione, semplicemente perché chi governa il reparto non ha saputo (o potuto) allineare la catena degli approvvigionamenti alle nuove modalità imposte dal digitale.
Così, il software di diagnostica che accelera la refertazione, ma che si scontra con una burocrazia di reparto rimasta all’era analogica, finisce anch’esso per diventare Tecnologia Vuota.
Serve più integrazione e formazione adeguata
Le principali situazioni di difficoltà nel portare concretamente l’AI a creare valore reale nel nostro ecosistema sanitario risultano essere causate principalmente dalla sua scarsa integrazione con le piattaforme abitualmente utilizzate e dall’assenza di formazione adeguata per i professionisti sanitari.
Altri ostacoli risiedono nell’inadeguatezza degli strumenti basati sull’AI rispetto alle reali esigenze specialistiche e nella non completa operatività degli stessi in tutti i reparti delle strutture sanitarie.
Un quadro che sottolinea, quindi, quanto questo “trapianto” d’innovazione abbia bisogno di essere accuratamente preparato con focus sulle interdipendenze e sulla formazione. Per non parlare di quanti casi di Tecnologia Vuota possono nascondersi nelle implementazioni “ufficiali”.
La formazione dei Direttori è una competenza di interdipendenza
La soluzione non sta nel formare dei super-utenti informatici, ma nel trasformare i Direttori di struttura complessa in architetti di processi.
Il leader è colui che deve formarsi per primo, ma la sua formazione non deve riguardare il codice sorgente, bensì l’esplorazione e le interdipendenze.
Un Direttore di reparto che vuole implementare l’AI deve non solo saper interloquire con l’economato, ma anche considerare gli impatti sulla logistica, il comitato etico, i protocolli sanitari e la comunicazione verso i pazienti.
Spianare il percorso all’innovazione contribuisce ad eliminare preventivamente tutti gli ostacoli affinché lo strumento raggiunga il medico, l’infermiere o il tecnico nelle condizioni ideali per essere usato.
Infine, la leadership multidisciplinare comprende la volontà di investire nel far crescere professionalmente i propri collaboratori, garantendo loro lo spazio mentale per accogliere il cambiamento.
Oltre il feticcio del Progetto Pilota
Dobbiamo interrompere la prassi di considerare il progetto pilota come il traguardo finale. Oggi, il primo intervento con una nuova macchina o la pubblicazione della foto del taglio del nastro sui social o sulla stampa locale sembra essere diventata la metrica del successo.
In realtà, l’impatto reale inizia il giorno dopo la fine del pilota, quando la soluzione deve reggere l’urto della routine clinica quotidiana.
La digitalizzazione non ha un “taglio del nastro”, va considerata come un processo di trasformazione permanente dove le capacità di visione e leadership devono essere continuamente allenate. La diffusione organizzativa va misurata costantemente, trasformando l’entusiasmo (e la necessità di visibilità) iniziale in vera disciplina operativa.
Se l’innovazione non scala, se non pervade ogni step del flusso organizzativo, resta un esperimento costoso e autoreferenziale.
Metriche di valore per una sanità sostenibile
Per validare questo percorso, il management deve adottare metriche di misurabilità che vadano oltre il mero dato clinico. Esistono diversi parametri immediati ed evidenti. Tra questi::
- Efficienza operativa: ad esempio, riduzione del tempo medio per completare un intervento, incremento della rotazione delle sale operatorie o riduzione del tasso di ri-ospedalizzazione;
- Sostenibilità economica: ad esempio, riduzione dell’impatto dei costi totali e degli sprechi logistici.
Tuttavia, le metriche più significative sono quelle di lungo periodo, spesso ignorate perché difficili da tracciare. Possiamo citare:
- La soddisfazione del paziente: la percezione di una cura più fluida, precisa e soprattutto empatica;
- Il benessere del personale: la riduzione del burnout legata alla semplificazione dei compiti ripetitivi e la diminuzione del turnover dei collaboratori, attratti da un ambiente che investe sulla loro crescita professionale.
Se è vero che, nel sistema sanitario, la competizione per i talenti e le risorse è globale, la visione del Direttore diventa un vero fattore di sopravvivenza del sistema, a patto che sia poi concretamente messo nelle condizioni per guidare questo cambiamento organizzativo.
Per scongiurare la Tecnologia Vuota occorre partire dalle persone: l’upskilling
La sfida per i leader sanitari dei prossimi anni sarà identificare le priorità reali del proprio reparto e tradurle correttamente in casi d’uso per l’AI.
Si tratta di definire una roadmap interfunzionale che porti risultati concreti. L’upskilling necessario oggi per loro è proprio questa capacità di esplorare il futuro e sintetizzare la visione clinica con l’ingegneria dei processi.
In una fase problematica del sistema sanitario italiano, come quella che stiamo vivendo, sembra un controsenso richiedere tempo per la formazione piuttosto che per l’operatività. Ma mai come in questo periodo diventa indispensabile e urgente a tutti i livelli, perché la tecnologia non ha mai aspettato, ma oggi corre più che mai.
Le possibilità dell’AI possono essere colte solo con adeguata preparazione. E questa tecnologia, se correttamente integrata, può risolvere molti dei problemi alla causa del sovraccarico del nostro SSN. Non si può e non si deve pensare ad una preparazione profonda come un data scientist o ampia come un ingegnere dei processi, ma ad una specializzazione idonea a supportare lo sviluppo del proprio ruolo e a comprendere le interdipendenze in un ospedale sempre più connesso.
Piaccia o no, per un lungo periodo la pervasività e la velocità della tecnologia saranno superiori alla nostra capacità di comprenderla integralmente. L’unica risposta possibile a questo sbilanciamento è una leadership solida che si focalizzi sulla propria realtà quotidiana e prepari il terreno umano e organizzativo prima che l’innovazione venga acquistata.
In definitiva, creare quello spazio affinché anche il pragmatico direttore di reparto possa occuparsi di predisporre persone e processi.
Altrimenti, l’Intelligenza Artificiale resterà, inevitabilmente, una Tecnologia Vuota.
