Il panorama della sanità italiana è costellato di progetti pilota di successo e celebrati che non diventano mai standard di cura. Robot in angoli polverosi o ampiamente sottoutilizzati per mancanza di spazi operatori, software con pochi utenti capaci di utilizzarli, macchine da 1 milione di Euro bloccate dalla mancanza di un monouso “troppo caro”.
Come osservato da Sergio Cuschera, nel suo approfondimento sulla “Tecnologia Vuota” qui su HealthTech360, il rischio di produrre una tecnologia sanitaria che non porta valore si verifica quando un ospedale acquista soluzioni all’avanguardia inserendole in un sistema, spesso già in cronico sovraccarico operativo, che non viene predisposto alla sua integrazione.
Indice degli argomenti
L’innovazione in Sanità, se non governata e orchestrata, diviene un corpo estraneo
L’adozione di soluzioni tecnologiche sanitarie, avendo impatto diretto su processi consolidati, non è un’operazione plug-and-play. Piuttosto, è un vero e proprio trapianto in un ambito organizzativo non solo clinico ma anche amministrativo, logistico e gestionale.
L’attrito organizzativo nasce dove, finita la competenza tecnica, inizia lo scontro culturale e operativo. Attrito che, d’altra parte, è anche alimentato da una distorsione nell’interpretare la leadership.
In una realtà ormai iper-connessa, un manager che vuole innovare ed esser considerato innovatore non può limitarsi all’interno del reparto, ma deve influenzare tutti gli stakeholder organizzativi sopra citati.
Ad esempio, una macchina costosissima può restare ferma per la carenza di un materiale monouso o per un ritardo nella manutenzione, semplicemente perché chi governa il reparto non ha saputo (o potuto) allineare la catena degli approvvigionamenti alle nuove modalità imposte dal digitale.
Così, il software di diagnostica che accelera la refertazione, ma che si scontra con una burocrazia di reparto rimasta all’era analogica, finisce anch’esso per diventare Tecnologia Vuota.
Sanità: progetti pensati per creare valore reale
Secondo Cuschera – occorre interrompere la prassi di considerare il progetto pilota come il traguardo finale. Oggi, il primo intervento con una nuova macchina o la pubblicazione della foto del taglio del nastro sui social o sulla stampa locale sembra essere diventata la metrica del successo.
In realtà, l’impatto reale inizia il giorno dopo la fine del pilota, quando la soluzione deve reggere l’urto della routine clinica quotidiana.
La digitalizzazione non ha un “taglio del nastro”, va considerata come un processo di trasformazione permanente dove le capacità di visione e leadership devono essere continuamente allenate. La diffusione organizzativa va misurata costantemente, trasformando l’entusiasmo (e la necessità di visibilità) iniziale in vera disciplina operativa.
Se l’innovazione non scala, se non è opportunamente governata fin dall’inizio, se non pervade ogni step del flusso organizzativo, resta un esperimento costoso e autoreferenziale.
Come si vincono queste sfide? Il ruolo cruciale dell’orchestrazione dei processi
Ospedali e strutture sanitarie hanno oggi una via maestra per evitare di imbattersi nel rischio della Tecnologia Vuota: l’orchestrazione dei processi sanitari, un approccio che mira a superare la frammentazione dei sistemi informativi per creare un ecosistema integrato e scalabile.
Negli ultimi anni, infatti, le organizzazioni sanitarie hanno investito significativamente nella digitalizzazione, ma sistemi e dati restano spesso frammentati e poco integrati. Per vincere la sfida, occorre evolvere dall’interoperabilità e dall’orchestrazione dei dati all’orchestrazione dei processi e delle risorse.
Come sottolineato al proposito da Claudio Franzoni – Partner Digital360 Healthcare – l’interoperabilità in questi casi rappresenta un requisito indispensabile ma non sufficiente, poiché si limita a permettere lo scambio tecnico di dati tra sistemi diversi. L’orchestrazione dei processi sanitari compie invece un passo ulteriore: si occupa della gestione e del coordinamento di processi complessi, assicurando la fluidità dell’informazione che si muove attraverso il percorso clinico e di cura del paziente, consentendo lo scambio tra tutti i sistemi e tra tutti gli operatori coinvolti.
Questa visione permette di superare il limite dei “dati che restano confinati all’interno dei singoli sistemi”, facendoli confluire verso un livello superiore di integrazione che facilita il governo delle risorse e l’analisi in tempo reale dello stato di salute dei pazienti.
La tecnologia in Sanità da sola non basta: occorre standardizzare i processi
Uno degli obiettivi primari da perseguire per un’innovazione di valore in Sanità è introdurre una visione di servizio che possa essere orchestrata sia per i processi clinici che per quelli sanitari e operativi.
Per evitare il rischio della Tecnologia Vuota, la Sanità deve guardare anche a ciò che fanno gli altri settori.
Le industrie ad altissima affidabilità – osserva al proposito Franzoni – hanno già adottato da tempo l’orchestrazione per allineare i processi di responsabilità e la visione real-time. “Questo approccio le altre industrie lo hanno adottato tutte, manca però la Sanità”, fa notare Franzoni, sottolineando che per colmare questo divario non basta la tecnologia. Prima di implementare nuovi strumenti, è necessario avere le idee chiare sulla standardizzazione dei processi clinici e operativi. Ciò richiede un lavoro preliminare di revisione dei processi e delle responsabilità, affinché lo strumento diventi un supporto all’operatività quotidiana e non un mero adempimento burocratico.
Partecipa alla community